Fra kontrol til mod.

Når organisationer er i transformation, eller når krisen kradser, sker der noget forudsigeligt — og dybt menneskeligt:
Folk begynder at tilpasse sig. Man retter ind. Man holder igen. Man bliver mere “almindelig” og mindre sig selv.

Det sker ikke, fordi mennesker er dovne eller konfliktsky, men fordi usikkerhed gør os sårbare. Hjerneforskeren og psykologen Lisa Feldman Barrett beskriver det præcist:
Hjernen forudsiger risiko. Den vil spare energi og vælger derfor det sikre og det kendte.

Søren Kierkegaard skrev om det for næsten 200 år siden, da han pegede på “faren ved Sammenligningens Sideblik” — det almindelige, det alle gør, det der “sig hør og bør”. Og de fleste af os kender det ikoniske citat, som formulerer konsekvensen af at blive for meget som alle andre:

“At vove er at miste fodfæste for en stund.
Ikke at vove er at miste sig selv.”

Når en moderne videnorganisation — der lever af innovation, problemløsning og kreativitet — mister mennesker, der tør være sig selv, mister den samtidig sin kraft.

Hvorfor usikkerhed får medarbejdere til at gemme sig

I forandringer sker der tre ting:

1. Folk bliver ekstremt bevidste om “det almindelige”

Man kigger på de andre, opad, og prøver at aflæse signaler:

• Hvad er rigtigt at sige nu?

• Hvor meget må jeg fylde?

• Hvem må jeg ikke udfordre?

Dette er essensen af Kierkegaards “sammenligningens sideblik”.
Og han har jo ret: Det dræner lidenskaben og skaber konformitet.

2. Man bliver bange for at være til besvær

Folk holder idéer tilbage, undgår at stille spørgsmål og minimerer sig selv.
Ikke af manglende vilje, men af frygt for at virke besværlige, langsomme eller krævende.

3. Man mister oplevelsen af “agency” — handlekraft

Når alt omkring én er i bevægelse, føles det nemmere at lade sig glide med end at tage aktivt ansvar.
Man venter, håber, retter ind, og krydser fingre for, at stormen driver over.

Hvorfor organisationer har brug for mennesker, der vover

Transformationer lykkes ikke gennem perfekte strategier — og usikre tider kan ikke kontrolleres.
De lykkes gennem mennesker, der tør vise handlekraft og mod midt i usikkerheden.

Kierkegaard beskriver det som:

At oversætte sig selv som den enkelte ind i det almene.

På arbejdspladsen betyder det:

• at tage sin faglighed på sig

• at sige det, der er vigtigt

• at gøre sig tydelig

• at være en del af fællesskabet uden at forsvinde i det

• at bære sit særlige bidrag

• at tage ansvar for det, man faktisk kan påvirke

Det skaber kontinuitet, tillid, psykologisk tryghed — og gennem det: fremdrift.
Og det er her, lederskab — både over for andre og over for sig selv — bliver helt afgørende.

Konkrete billeder fra arbejdslivet

1. Teamet i transformation

Et team skal omorganiseres, og alle venter på “den officielle udmelding”.
I mellemtiden bliver møderne flade, få tør sige, hvad de egentlig tænker, og alt, hvad der ligner udvikling og problemløsning, går i stå.

Dette er “det almindelige”, som Kierkegaard advarer imod, eller man kunne sige den lidenskabsløshed, der opstår, når ingen vover at miste fodfæste.

2. Medarbejderen, der holder igen

En medarbejder har en vigtig bekymring i et projekt, men siger ikke noget — måske fordi vedkommende tænker:

“Det kan jeg alligevel ikke påvirke.”
“Det er nok bare mig.”
“Jeg vil ikke virke uvidende.”

Her forsvinder den personlige handlekraft — og ofte også motivationen.
Hjerneforskeren Barrett ville sige: Hjernen har lavet en forudsigelse om, at det er farligt, og får den bekræftet hver gang, man vælger at tie.

Kierkegaard formulerer det selvfølgelig noget mere poetisk: Vi må gøre noget for at blive den, vi er: vælge, vinde, finde.

3. Lederen der undgår det svære

Mange omsorgsfulde og velmenende ledere forsøger at skærme teamet, nedtone konflikter og håber i det stille på, at tingene løser sig.
Men det skaber utydelighed, og teamet mærker det — også selvom de ikke kan sætte ord på det.

Her er der ekstra behov for, at lederen har modet til at træde frem i sin egen usikkerhed.
Det skaber identitet, tydelighed og følgeskab — fordi teamet kan mærke dig og det.

Hvordan genskaber vi handlekraft i forandringer?

1. For ledere: Gør modet synligt

Når en leder vover, vover medarbejderne også.
Sig højt:

• hvad du ikke ved

• hvad du arbejder ud fra

• hvad du forventer

• hvad du står for

• hvad der er vigtigt nu

Tydelighed skaber tryghed.
Tryghed skaber mod.

2. For medarbejdere: Tag ansvar for det, du faktisk kan

Ikke skyld. Ansvar.

Spørg dig selv:

• Hvad kan jeg påvirke?

• Hvad undgår jeg?

• Hvor holder jeg mig tilbage “for ikke at være besværlig”?

• Hvilket lille mod kan øge min handlekraft i dag?

Handlekraft starter med handling — ikke med motivation.

3. For teams: Brug forskellighed aktivt

Kierkegaards etiske pointe er, at det særlige er den enkelte persons opgave.
Det er ikke kun et personligt projekt — det er et bidrag til fællesskabet.

Teams bliver stærkere, når folk vover at:

• bringe deres særlige perspektiv i spil

• udfordre

• være uenige

• tage ansvar for, at samtalen bliver bedre

At skabe en kultur, hvor modet smitter

Den arbejdsplads, hvor mennesker tør miste fodfæste, er også den arbejdsplads, hvor mennesker ikke mister sig selv.
Hvor medarbejdere træder frem i stedet for at trække sig.
Hvor ledere viser vej ved selv at vove.
Hvor forandring ikke opleves som noget, der sker med os, men som noget, vi gør sammen.

Det gælder for individet.
For lederen.
For teamet.